上面的三大要素又可解读为两大部分：
What (Impact)，就是你的业绩，这是最重要的。
How (Difficulty + Leadership), 就是你怎么去获得这些业绩的，主要考察是你的成功是否sustainable（不会这cycle升职下cycle被pip）和scalable（更进一步的潜力），同时也避免promo jerks。
Impact
这是最重要的，这是最重要的，这是最重要的。重要的事情说三遍。
那怎么衡量impact呢？简单来说看level：越senior越重视你做的项目的impact，越junior越看你对于项目的impact。例如3升4，项目有impact最好，没有的话也不是硬伤，只要你证明你做了substantial work就行了。从4升5开始，项目impact就越来越重要了。
Impact可以通过很多方面体现。例如： external metric: quality (e.g. precision, recall), user growth (DAU, MAU), revenue; internal metric: system simplification, devx velocity, release successful rate, service availability, etc; strategic impact: influenced organization direction, validated viable path for borader org to build on, etc.
1、主要项目还没launch/刚launch但没landing。promo committee很可能会说come back in 6 months。这挺难破的，方法1: 把这个项目和之前的项目组合在一起然后argue这只是一小部分；方法2: argue这是个multi-year大项目，只要做到milestone就能升职。方法2需要大佬和peer 强力支持，成功率也取决于项目大小和你的级别，一般10个人一两年的项目只做到milestone是很难justify L6+ 升级的。个人建议最好的方法就是早做准备避免陷入这种情况。
2、提供了一个laundry list而缺乏重点。请focus，突出重点，必须有一两个项目可以是next level impact的，不然committee很容易会说：this is great SEE at current level but not a promo case.
3、lukewarm support from key stakeholders. 例如你的项目是帮组A做了某个东西，组A的大佬应该富有激情地support，简单地说LGTM或者描述你做了什么相当于不支持。破解方法是及早和持续的沟通。请把组A大佬当成你的甲方爸爸。
Difficulty
1、记住你要描述的是问题很难很复杂，而不是你的解决方案很复杂。
2、几个高质量的design doc可以很好地帮你证明difficulty。这是需要提早计划的，最理想情况是在项目开始的时候而不是结束的时候（代码都写完了还设计个啥）。
3、Difficulty可以通过这些方面去论证：how open is the problem; any solutions exists in Google or external; any other people / teams tried but failed (especially for LN+1 eng tried and failed but you succedded); how many systems you need to deal with, and how complex are they; how end-to-end (e.g. is it only coding, or requires a novel way to release and monitor); how much code involved (100 lines v.s. 1M lines).
4、常见red flag：没有artifacts (design doc)。有几个破解方法：引用bug list（例如你在里面提出解决方案）；引用email讨论；写retrospective（突出解决了什么问题，考虑了什么方法，what went well and what went wrong, future steps)。真实案例表明只有peer/大佬强烈support是不能justify difficulty的。除非他们能很详尽地说出你应该在design doc写的。实际操作非常难，尤其考虑到字数限制。
Leadership
1、根据我的观察这是同胞最容易fail的一项。所以怎么强调都不为过。
2、Leadership可以分为三方面：对上有visibility，对peers有alignment和collaobration（尽量避免重复劳动），对下有effective guidance（例如清晰的vision、milestone、progress tracking、problem solving）。
3、Leadership可以通过这些方面去论证：presentations, {yearly, OKR} planning, meeting notes, announcement, email threads, peer / leads support。
4、常见redflag：1）lack of visibilit，你最不想出现的情况是在calibration/promo讨论里你的skip level managers对你做的事情一无所知。破解方法很简单，多向上present，多发update email；2）simply implement others' idea, 这常见于4升5。破解方法是写design doc和做presentation证明你的technical leadership；3） railroad others to get your job done。常见于L5+。破解方法是don't be a jerk, 多交流多合作。
Citizenship
最近也加入了citizenship，不过每个org有不同的执行方法，而且往往作为微调（以后可能会加大权重）。请不要忽视这一项，在有的org这是可以bump down rating和在boarderline情况下拒绝升职
a. does not meet expectation;
b. meet most expectations;
c. meet expectation; (10-15% bonus)
d. exceeds expectation; (1.25 * (10-15%) bonus)
e. greatly exceeds expectation; (2 * (10-15%) bonus)
f. redefine (3 * (10-15%) bonus)
窥视卡
雷达卡
提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
千斤顶
照妖镜
