从李振国的这60条商业思考，读懂隆基为什么能成为“全球光伏之王”

辽跑跑 · 发表于 2023-5-22 10:32:41

导语：本文梳理了隆基绿能创始人李振国的60条商业思考，这一定程度上能够解释隆基绿能为什么能够历经三次危机，成为“全球光伏之王”。

田姗姗 | 作者砺石商业评论 | 出品
“慎始而敬终，行稳致远”，是隆基绿能历经行业大浪淘沙，终逆袭成“全球光伏老大”的写照。
最初，1986年，刚刚考进兰州大学物理系的86级学生李振国，在老校长江隆基的塑像前参加集体入学教育，被老校长尊重教育和科技的故事所鼓舞、激励。当时，李振国和钟宝申等几名同学约定，“今后出去做企业就取名‘隆基’”。

看似一句玩笑话，为日后李振国的创业埋下了一颗有着美好初心的种子。
1990年，从兰州大学物理系半导体材料专业毕业后，李振国被分配到国营741厂拉制单晶硅棒，之后就一直从事与此相关的工作。2000年，李振国创办了西安新盟电子科技有限公司（隆基绿能的前身），主营半导体级单晶硅材料研发。
当时，中国的光伏产业刚刚拉开序幕。之后二十多年，中国光伏产业的发展跌宕起伏，至少经历了三次行业危机：2008年的金融风暴、2012年的欧美“双反”高额关税和2018年的取消光伏补贴的国家新政。每一次危机来临，行业都会遭遇一轮洗牌，很多国内、国外的头部光伏企业都一时“起高楼”，转眼却“楼塌了”。
大浪淘沙中，不起眼的隆基绿能却越走越稳，一路逆袭成为全球光伏行业老大。
隆基绿能是目前全球光伏产业中首家业务收入超过千亿的企业。最新财报显示，2022财年，隆基绿能实现营收1289.98亿元，同比增长60.03%；实现归属于上市公司股东的净利润148.12亿元，同比增长63.02%。2023年一季度，公司收入同比增长52.29%至283.19亿元，归母净利润同比增长36.55%至36.37亿元。
在产能方面，2022年，隆基绿能全年以超过45GW组件出货量再次位列全球第一，实现“三连冠”。2022年，公司硅片出货85.06GW，外销占比46.08%；组件出货46.76GW，以外销为主。
在市值上，隆基绿能是目前全球市值第一的光伏企业，上市十年，市值一路飙升，曾一度被股民戏称为“光伏茅”。从2012年4月上市至2023年，隆基绿能的市值从不足40亿元，一度突破5000亿元；截至2023年最近一个交易日，隆基绿能的股价为33.53元/股，市值为2542亿元；期间，净利润从亏损0.53亿元变成盈利150亿元左右，实现近300倍增长。
如今，隆基绿能已经转型为全球领先的太阳能科技公司，拥有单晶硅片、电池组件、工商业分布式解决方案、绿色能源解决方案、氢能装备五大业务板块，形成支撑全球零碳发展的“绿电”+“绿氢”产品和解决方案。
在“福布斯2022中国最佳CEO”评选中，隆基绿能创始人、总裁李振国连续三年入选榜单，在50位CEO中排名第3位，仅次于王传福与曾毓群。
二十多年的大浪淘沙，为什么隆基绿能穿越周期，逆袭成功？
抛开宏观因素的影响，回归到创业和企业家的维度来理性思考这一问题。企业如人，李振国身上具备的5个关键因素造就了今天的隆基绿能。
1
坚定的信心
首先我们对目前所做的事业充满着坚定的信心。这个事业对我们生存的环境、对人类的发展是有益的；我们也认为它是一种趋势，未来的市场规模会很大。所以，我们才会义无反顾地把全部精力投入其中。
我们是真想为这个行业、为社会做一点力所能及，却又极具价值的事。
这种信心是李振国及其合伙人毫无旁骛地沉浸在光伏行业的终极力量来源。
从上大学到创业，李振国就一直沉浸在光伏产业中单晶硅这个细分领域。他懂技术，有创业经验，深知光伏产业是未来，顺应社会发展趋势，可以创造无限的社会价值，而且对中国有着极其重要的国家战略意义。
信心比黄金还重要，尤其是在宏观环境不好的情况下。
2010年，被称为全球百位思想者之一的瓦兹拉夫·斯米尔教授在其著作中表示，太阳能发电是一个狂热者吹嘘出来的神话故事，终点只有上帝能抵达。

彼时，全球主要的光伏市场——欧美的光伏市场，因2008年金融危机和欧洲债务危机，正逐渐萎缩，美国前三大光伏企业和欧洲最大的光伏制造企业在2011年-2012年陆续破产。中国光伏企业在全球市场占据了半壁江山。到2012年末尾，光伏产业世界10强中，就有8家来自中国。之后，美国和欧盟展开了对中国光伏企业的“双反”调查，并征收高额双反关税。2013年，整个中国光伏产业链就有超过350家企业破产，而隆基绿能成为当年光伏全行业最赚钱的公司。2013年，隆基绿能的单晶硅片产销全球第一，实现25.58亿元的净利润。
事实证明，太阳能发电并不是神话故事。信心确实比黄金还重要。
2
回归本质和立足未来，做战略决策
无论是技术路线选择还是战略方向选择，碰到重大问题的时候，我们始终遵循两个原则：一是第一性原则，从本质上看问题，二是立足未来，不仅要看当下，还要展望三五年甚至八年十年之后会怎么样。
彼得·德鲁克说过，“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么才有未来”。李振国就非常擅长制定战略。
他是兰州大学物理系毕业，物理学的第一性原理是他的思维方式，所以，他习惯回归本质来思考问题。相信“细水长流”、不相信任何唾手可得的短期利益的个性，帮助他从长远来思考问题。回归本质和立足未来，这两个原则帮助他做出了一个又一个关键性经营决策和战略。
比如，2006年，李振国做出了隆基绿能发展历史上最关键的一个战略决策。
2000年到2006年光伏产业仍处于早期发展阶段。光伏产业主要有晶硅和薄膜两大技术路线，其中晶硅分为单晶和多晶。单晶硅的技术成本高，多晶硅技术成本低。

单晶硅片
所以，当2004年欧美光伏市场爆发，大量企业涌入光伏行业时，大多数企业都选择了技术成本更低的多晶硅路线，其市场份额一度超过80%。
隆基绿能从2000年创业到2004年这段时间，一直是以单晶硅为主要方向。李振国从1986年进入兰州大学物理系学习开始，就一直研究单晶硅，所以创业时，他习惯性地选择了单晶硅方向。
但是，面对多晶硅市场占比高达80%的情况，李振国也不得不考虑向生产成本更低、建设周期更短、技术要求不高的多晶技术路线转型。
但是做了一番研究论证后，李振国还是选择了单晶发展路线。这让隆基绿能多年来一直是唯一冒行业之“大不韪”的单晶硅光伏企业。
直到十年后，李振国的这一战略选择才让隆基绿能“守得云开见月明”。2017年12月，“单晶硅型”太阳能电池板出货量首次超过“多晶硅型”太阳能电池板。2020年，光伏单晶已完全替代多晶技术路线，成为市场主导技术路线，其市场占比超越90%。
当时李振国只是一个创业小老板，他之所以敢如此笃定单晶硅路线，就是因为他利用物理第一性原理，回归行业本质和立足未来看问题的。
当时光伏产业有产业政策的支持，发电还有补贴。但李振国认为，任何一个行业依赖常态化输血都不可能持久。未来这个行业要永续发展，度电成本必须与火电、水电持平，甚至更低。
所以，他提出，光伏行业的本质，就是度电成本的不断降低，这是未来大势所趋。如果现阶段的技术无法对此做出贡献，是很难具有竞争力的。
之后，他对光伏发电核心产品——光伏组件也就是太阳能电池板——的成本结构进行拆解，发现电池工序仅占据系统成本的25%，而硅片生产则占据了60%以上。因此，降低硅片的生产成本，提升硅片的发电效率，是提升光伏发电竞争力的必然选择。 他还调研了薄膜硅、单晶硅、多晶硅、物理硅等多种技术路线的转化效率，做了极致推演。发现，单晶硅电池的转换效率最高，并且成本还有较大的下降空间。而多晶硅虽然成本低，但电池转换效率也相应较低，无法支撑未来发电性能较高的光伏产品。
从提高硅片发电效率的角度，他选择了单晶硅技术路线。
第二，关于硅片的生产成本。硅片的生产成本主要集中在硅棒的拉晶和切割工艺上，当时需要的金刚线切割、拉单晶等关键技术全部掌握在国外厂商手中，导致成本居高不下。技术出身的李振国认为，如果假以时日突破这些关键技术，生产工艺能够国产化，依靠国内强大的生产能力，成本还有大幅降低的空间。
最后，从未来长期发展来看，李振国判断，单晶技术路线的度电成本更具有竞争优势。
事实也证明，他的判断是对的。
2006年确定走单晶技术路线后，隆基绿能就开始想办法降低硅片生产成本，并决定研发降低硅片生产成本的关键技术，金刚线切割技术。
因为研发需要巨额资本投入，为此，隆基绿能2012年完成了上市。2013年，隆基绿能的单晶硅片产销全球第一，实现25.58亿元的净利润，成为当年光伏全行业最赚钱的公司。彼时因为欧美“双反”，整个中国光伏产业再次陷入行业危机。
上市之后，李振国开始从成熟的砂浆切割技术转向昂贵且不成熟的金刚线切割技术，并布局光伏产业下游的电池组件领域。李振国的战略目的是，想方设法把技术成熟度提起来，把国内下游设备、辅材供应商培育起来，通过“硅片+电池+组件一体化”战略推行单晶，提高单晶硅的市场份额，即便为此要每年“战略性亏损”几千万。

2014年，隆基绿能开始把所有切片机全部升级为金刚线切割机。2017年，金刚线切割技术实现了行业普及，单晶硅片的生产成本大大降低。同年年底，“单晶硅型”太阳能电池板出货量首次超过“多晶硅型”太阳能电池板。
2014年，隆基绿能收购浙江乐叶光伏科技有限公司85%的股权，进入光伏产业下游电池组件领域，同年实现单晶电池组件全球出货第一。
2018年，当国家取消光伏产业补贴、又有一批光伏企业开始“渡劫”时，隆基绿能成为全球市值最高的光伏制造企业，彻底改写了整个中国光伏行业的走向。如今，单晶硅的市场份额高达90%。
所以，回顾隆基这些年的发展历程，李振国说，“我们并没有做任何押注，也没有所谓的企业管理的绝招。每一个事后看来可以称上英明的决策，只不过是我们在认知范围内做出的常识性选择。”
3
重研发投入，构建核心竞争力
有了前两点的基础，找准方向了，就不要吝啬资金的投入。
我认为，研发上需要强大的投入，以最快的速度找到解决问题的办法，并快速导入生产活动中去，形成技术领先、产品领先、成本领先的核心竞争力。
自2012年上市至今，隆基绿能累计研发投入超过200亿元，隆基绿能2022年研发投入合计71.40亿元，为光伏行业内最高，而且研发投入占营收的比重一直稳定在5%左右。
截至2022年底，公司累计获得各类专利2132项。年报显示，截至2022年底，公司累计获得各类专利2132项，从事与研发及技术创新工作相关的人员合计4036人，占公司员工总数的比例为6.66%。
2022年11月初，隆基绿能自主研发的硅异质结电池转换效率达到26.81%，打破了尘封5年的世界纪录，这也是光伏史上第一次由中国太阳能科技企业创造的硅电池效率世界纪录。

4
稳健可靠，做好风险控制
如果说科技引领是隆基的基因，那么稳健可靠就是隆基的初心。
要有健康的财务且做好风险控制，不要翻车。
李振国强调，“这是最重要的一点”。
他认为，隆基绿能做到今天的规模，未必是自己有多少本事，而是隆基尽量少犯错，或者说行业里一些企业自己犯的错误比隆基多，所以也有很多企业在大浪淘沙中倒下了。
多年来，隆基坚持资产负债率不高于60%，前期发展阶段常年处于50%左右。
梳理隆基绿能过往的所有财报会发现，隆基绿能在营收、净利、研发投入、毛利率、现金流、资本实力等十余个核心经营数据维度，都表现出“稳健经营”与“持续增长”。
仅对比营收这一个经营数据。从2007年至2022年年底，16年间，隆基绿能的营收平均实现60%左右的持续增长。仅在2012年，隆基绿能的营收出现一次同比小幅下滑，一次小幅亏损。当时正是欧美“双反”时期，整个行业遭遇第二次“灭顶”危机，一年里有350家光伏企业倒闭。即使是在国家取消光伏补贴的2018年，隆基绿能仍然实现30%以上的增长，并实现25.58亿元的净利润，成为当年光伏全行业最赚钱的公司。
有如此健康的财务，是因为隆基绿能在扩张中坚持一个铁律：“不领先不扩产，不卡脖子不介入”，从不因为短期利益而盲目扩张。李振国规定，新建产能必定要领先于行业，用领先产能快速锁定技术、成本优势。所有的技改和投资必须在一定时间内获得经济收益。
回顾光伏产业的三次危机，我们会发现，很多光伏企业多是因为被短期利益所迷惑而盲目扩张，尤其是面对原材料短缺而价格上涨、海外市场暴增等快速变化时。在李振国看来，光伏行业最大的焦点从来不是硅料价格的暴涨，也不是新老硅片企业的厮杀，而是电池技术效率提升的走向。
以上这四点都是一些常规做法和常识。而隆基绿能能坚持做到这些常识，还有一个关键因素。
5
选对人：信任度高、志同道合
在隆基绿能的公司管理上，李振国很早就发现自己一个人单打独斗、一个人说了算是很危险的。
创业最早的时候，他确实挣到一些钱了，然后就想着多安排几个项目。当时的管理团队不完善，也没人提醒他错了，结果就是这些项目全都失败了。
这让他意识到，“做企业不能只让一个人说了算，因为这意味着正确的决定会被很快地执行，同样的，错误的决定也会被很快地执行。你可能做对了99件正确的事情，但是若有一件大的错误，那你这个企业就完蛋了。”
李振国不喜欢赌运气，更不想要把公司寄托于运气上。他开始搭建一个彼此志同道合、彼此信任的核心管理团队。

2004年，他开始拉拢自己的大学舍友钟宝申。当时钟宝申的公司在所属行业名列世界第一，销售规模达到5亿，具有丰富的企业管理经验和敏锐的商业触觉。李振国觉得他十分适合担任公司做管理决策的董事长之位。
2006年，钟宝申加入隆基绿能，并担任董事长的职位。李振国担任总裁，负责公司的重点客户和市场。这一年也是隆基绿能发展史上最关键的一年。如果没有钟宝申的加入，也许后续隆基绿能笃定单晶硅片并坚持至今的这一战略，可能没有那么顺利。
2010年，李振国又邀请另一位大学同学李文学加入。李文学是一家国有军工企业的董事长兼党委书记，具有深厚的企业组织管理经验。当时隆基绿能的员工规模达到9千人左右，正处于业务快速发展但组织能力尚未跟上的阶段。
两位校友先后加入隆基，一方面是源于对新兴产业前景的看好，另一方面源于对李振国个人性格与特质的认知与认可。
钟宝申后来在与媒体交流时曾透露，李振国吸引他加入有两个关键特质：其一，不是很在意自己的利益，一切以发展事业为中心；其二，待人接物比较宽容，容易接纳别人的观点，好相处。
而李振国邀约钟宝申和李文学加入的重要原因是，一方面彼此是同学，两人都有企业的管理经验，但更重要的是，两人严谨、审慎、实干等个性。
就这样，李振国、钟宝申、李文学，组成了隆基绿能的核心管理层。三人志同道合、彼此信任、配合默契，被称为“隆基三剑客”。他们做出的多次关键性决策改变了隆基绿能，甚至可以说，改变了中国光伏产业的发展走向。
回顾自己的创业人生，李振国非常淡定、坦然。
多年来，面对创业的坎坷艰难，我心里没有多余的苦楚，或许是因为创业伊始，我就坚信这是一条正确的道路。即使行进缓慢，我也不着急，因为我并不急于要答案。
对于任何唾手可得、出自本能、即兴含糊的事物我都没有信心，我相信的是缓慢平和、踏实冷静、细水长流的力量。
或许，这种“缓慢平和、踏实冷静、细水长流的力量”才是隆基绿能历经大浪淘沙的真正力量。
我们专门梳理了有关李振国的媒体采访、行业演讲等公开信息，从中梳理出了他的60条商业思考，包括创业经验、战略决策、经营与管理，人生选择等4个部分，以帮助读者更直接、全面地了解这位“杰出企业家的与众不同。
一
关于创业
1.当年让企业以“隆基”命名，一方面是纪念老校长（江隆基），一方面也是激励自己。希望企业能像老校长办校治学一样，敬仰教育、尊重科技。（2019年，兰州大学建校110年，李振国、钟宝申等六位兰州大学校友向母校捐款1.25亿元。）
2.我觉得做企业，凤尾要比鸡头更好。
3.隆基所希望的就是成为一个长期主义者。
4.回顾隆基这些年的发展历程，我们并没有做任何押注，也没有所谓的企业管理的绝招。直至今日，隆基仍在不断地学习、调整，经历着组织变革和一次又一次行业的洗礼。每一个事后看来可以称上英明的决策，只不过是我们在认知范围内做出的常识性选择。
5.那时候（2006年）的隆基只是一个拥有十几台单晶炉的小厂，团队并没有判断未来、逆袭市场的远见卓识。我们三位合伙人都是兰州大学物理系毕业，判断事物总是习惯性去找其本质，第一性原理就是支撑我们做出坚毅经营决策的常识。

6.在2000年的时候，我们还没有真正接触到光伏的核心。我做单晶硅，纯粹是因为我只会做单晶硅，大学学的这个专业，第一份工作也是生产单晶硅，除了单晶硅别的不会做。没有大家想象的从小立志、很多年前就看准了这个行业，其实不是的。
2006年以后，我们才真正对这个产业做了深入分析，哪个技术路线更合理，度电成本更低，才去做。在那个阶段，全行业应该没有人做过像我们那样深入的分析。
7.这一路走来，隆基从来没有赌徒心态。物理系出身的我们，笃信科学规律与市场规律，从不挑战常识，而是想要走得稳健，每项决策背后都有着深入审慎的研判与考量。以小搏大、弯道超车，这些对个人创业、企业经营和产业良性成长而言都是不可持续的。
8.多数企业做了很多超出自己能力范围的事情，当企业对资源的获取能力超出驾驭能力就容易陷入风险，主要包括资金链断裂和技术迭代颠覆。
9.在这个行业这么多年，可以感受到，特别是有一定规模的企业，如果倒下，极少数是真正亏损死的，大多数是膨胀致死的。因为个人的能力是有边界的。
10.隆基坚信“用心者技必良”的“慢”才能跟上这个时代的“快”。
11.隆基惯常的打法是“以慢打快”，决策时谨慎乃至保守，不被短期利益或困难所迷惑；执行时迅速推进。新建产能必定要领先于行业，用领先产能快速锁定技术、成本优势。
12.当一个企业具备一定的竞争力，比如说技术领先、产品领先、成本领先同时又有比较稳健的财务等基础条件时，那么市场的变化对其带来的影响就较为有限。
13.离群索居者，那只是基于自己的初心，做出的理性选择和判断。每一次创新革命，都值得被认可；每一种技术探索，都值得被尊敬。我们是真想为这个行业、为社会做一点力所能及，却又极具价值的事。（2022年10月24日，李振国发布一封公开信《隆基的初心》。）
14.发展光伏是全球能源转型和实现控温目标的必然选择。太阳能取之不尽，用之不竭，太阳光照到地球上一天的能量够人类消耗20多年，以现有光伏发电转化率来算，地球荒漠面积的1%装上光伏就够人类目前所有的用电需求。
15.在两个前提条件允许的情况下，我们可以通过光伏改变地球：完全清洁的生产过程和足够低的度电成本。
16.当光伏制造全产业链使用清洁能源驱动时，就可以实现“零碳”生产。以光伏发电驱动光伏产品制造的“Solar for Solar”模式将进一步有效拓宽光伏发电的应用场景，推动光伏发电更广泛的使用。在未来，可以通过光伏发电进行大规模海水淡化，用淡化后的海水灌溉荒漠，改善荒漠生态环境。当地球70%的荒漠面积变成绿洲时，就可以固化人类有史以来所产生的所有碳排放，从而达到“负碳发展”。这也是隆基股份“Solar for Solar”发展模式的真正目标。
17.除非垄断，但凡人类能制造出来的产品，都是过剩的，这是恒定的规律。短缺的情况一定是阶段性出现的，过剩才是常态化。而光伏行业正是这样一个具有制造属性的行业。在这种状态之下，企业不能把自己的竞争力建立在短缺的局面上，而要将自己的生存发展能力建立在过剩状态之下，这是一种可持续发展的理念。
18.无论深耕在任何领域，都要顺应社会发展趋势，创造无限价值。创新科技与产业革新，只有顺应了全社会的价值与发展趋势，才能拥有更为长久的生命力。
二
关于战略
19.隆基的战略和目标很明确，在整个产业链选取最擅长的环节并形成突破，从而在全球形成竞争力。
20.在隆基，看待事物、判断技术路线和战略决策的时候，会遵循两个原则：一是第一性原则，即一切从事物的本质出发；二是立足未来、着眼长远。
21.光伏行业的本质是什么？从最终客户的价值来考虑，是度电成本的不断降低。如果现阶段的技术无法对此做出贡献，是很难具有竞争力的。（晶硅太阳能有两种技术路线：单晶和多晶。隆基一直是以单晶硅为主要研究方向。2004年，大多数涌入光伏行业的企业选择了技术成本较低的多晶，多晶市场占比一度高达80%。2006年，隆基绿能笃定单晶技术路线。）

22.虽然当时有产业政策的支持，发电还有补贴，但是我们认为，任何一个行业依赖常态化输血都不可能持久。未来这个行业要永续发展，度电成本必须与火电、水电持平，甚至更低，降本是大势所趋。
23.光伏行业最大的焦点，不是硅料价格的暴涨，也不是新老硅片企业的厮杀，是电池技术效率提升的走向。
24.我们假设铸锭这个环节零成本，看单晶能不能有生存空间。2006年，我们当时假设多晶铸锭做到零成本，单晶站在度电成本这个角度仍有优势。这也是为什么这么多年我们一直走单晶路线的一个根本原因。
25.对光伏发电核心产品光伏组件，也就是太阳能电池板的成本结构进行拆解，可以发现，电池工序仅占据系统成本的25%，而硅片生产占据了60%以上。因此，降低硅片的生产成本，提升硅片的发电效率，是提升光伏发电竞争力的必然选择。
我们调研了薄膜硅、单晶硅、多晶硅、物理硅等多种技术路线的转化效率，做了极致推演。发现，单晶硅电池的转换效率最高，并且成本还有较大的下降空间。而多晶硅虽然成本低，但电池转换效率也相应较低，无法支撑未来发电性能较高的光伏产品。
此外，硅片的生产成本主要集中在硅棒的拉晶和切割工艺上，当时这些关键技术全部掌握在国外厂商手中，导致成本居高不下。一旦生产工艺能够国产化，依靠国内强大的生产能力，成本还有大幅降低的空间。
26.2006年是隆基确定单晶路线的元年，如今看来也是中国光伏逆袭成为全球第一的起点。单晶硅片价格从2006年的100元每片降到了今天的3元出头。
如果仅靠市场自然发展，没有隆基对单晶技术的专注和持续推动，单晶这条技术路线现在是无法发展到这样的程度的，光伏实现平价的速度也不会这么快。
27.我们大概用了10年，到2016年的5月，我们把单晶硅拉棒环节的非硅成本，做到了3美分，论证了当时推论的正确：多晶硅即便成本降到0，我们也比他们有竞争优势。
28.2009年我们就判断了金刚线是未来。原因很简单，切1吨硅棒，用砂浆切割需要消耗300公斤钢线及各种物料，用金刚线只需要40公斤。从未来逻辑来看，它是更优的方向。
29.当时（2012年）我们一直在单晶路线上建立能力，但行业在那个阶段并没有充分认识到单晶的价值，甚至在阻碍这个路线的发展。
比如，2012年的日本光伏市场，多晶组件60日元一瓦，单晶组件90日元一瓦，两者的成本其实差不多，但就把单晶卖得很贵。下游很多企业也把单晶视为高端小众市场看待，卖得贵、赚得更多，这实际上是阻碍了单晶价值向终端的传递。（谈及隆基为什么向产业链下游的电池延伸。2014年11月，隆基出资4609.55万元收购了浙江乐叶光伏科技有限公司85%股权，成为其控股股东，开始向产业链下游电池、组件环节延伸，直接面向终端电站客户，推广单晶产品。）

30.过去这么多年，整个光伏行业，包括隆基，一直走在通过技术创新不断降低度电成本的征途上，矢志不渝，无数企业前赴后继。有人曾形容隆基像一位“离群索居者”。“从众”从来都是最容易的选择，但却不一定是最好的选择。从我们的立场来看，我们只是选择了一条自认为对社会、对行业、对客户、对企业更具价值的道路。
31.隆基不会把自己固定在某一个路线上，持续寻求度电成本最低。哪条技术路线能走得更远在今天仍是未知数。我们会对不同的技术路线进行专业判断，分析一个技术路线有没有研究价值、天花板在哪、空间在哪、究竟能走多远，然后再把我们认为有前途的、能参与竞争的挑出来，开始大量投入，筛选出最好的种子选手。高强度的研发投入，被隆基视为在竞争残酷的光伏市场持续保持领先身位的不二法则。
32.无论采用哪种技术路线，整个行业要关注运行25年以上的新能源资产的可靠性，确保其在全生命周期得到可靠保障。
33.光伏行业应不受外界影响，回归电池效率提升的主赛道，加强对电池新材料、新技术的研发投入，做好科技创新，致力于降本增效，提升光伏产业的竞争力，推动清洁能源大规模应用，这才是当前及未来中国光伏产业发展的重中之重。
34.我国光伏行业得以快速发展，是因为光伏发电行业成本的不断下降。在过去十几年中，光伏发电系统造价从10美元/瓦降低到1美元/瓦，降幅达到90%。其中，十年前每瓦单晶硅片市场售价100美元，前天已降至58美分，不到十年前的5%。我相信，在未来的20-30年内，清洁能源将实现全球化普及。（2018年参加论坛。）
35.光伏按今天的技术水平，它的技术成本或者称其为社会成本，已经极低了，只有几分钱一度电。但是，为什么在我们国家还得有2、3毛钱的上网电价？主要是非技术成本太高了。非技术成本，包含几个方面。
资金成本是最大的一块。3块多钱建完电站，一年发个1.6、1.7度电，意味着为了发这一度电两度电，得投进去两块钱。如果拿6%的资金机会收益成本算，1毛2分钱远大于7、8分钱的技术成本。还有，一些土地、税费带来的这些成本。这些加到一起，导致我国光伏的上网电价还比较高。（2021年6月参加光伏展发表讲话。）
36.光伏有它自己的缺陷，就是非连续的状况。在发展光伏，碳中和这个道路上，需要下大力气克服光伏非连续性的一些特点。
37.在隆基22岁生日那天，我曾用“稳固”“蓄势”和“突破”来概括自己对2022年的期待。对于最后一个字眼，也是隆基内部一直在坚持和强调的。我们由衷地期待，在行业技术沉寂多年后，能再迎来一次真正的技术突破和产业革命。
38.在“碳中和”背景下，能源发展的形势会逐步从碳基能源转向硅基能源，进而转向氢能源方向。
39.要实现碳中和目标，大致需要四个阶段。
第一，通过体机制的灵活性调节以及需求侧响应，形成对新能源的大幅度消纳；
第二，大力发展抽水蓄能，为化学储能让渡出一定时间和发展空间；
第三，通过大规模的应用化学储能，真正形成构建以新能源为主体的新型电力系统；
第四，通过引入氢能进行深度脱碳，最终实现碳中和目标。（2021年6月参加光伏展发表讲话。）
40.为啥我谈绿氢？今天，全中国3千万吨氢，96%是灰氢，是以二氧化碳排放为代价出来的氢。在碳中和的逻辑下，它一定会被替代的。当然，不能简单地说电解水制氢就是绿氢，下一步，氢的应用在未来社会里也会提到日程上。（2021年6月参加光伏展发表讲话）

41.从现在出现的新技术来看，从社会趋势来说，要达到深度脱碳，氢能是一个很重要的环节。氢跟绿电的结合也很紧密。一般是用电来制氢的，这个过程应该是清洁的。如果你用的电本身不是清洁电力或者不是绿电，从本质上来说，你得到的氢也不是真正的绿氢。
我们下一步要从氢的源头介入绿电制绿氢的环节。至于它会不会成为隆基的价值增长点，这倒未必。我们只是认为在未来它是必须、应该做的事。
放眼未来，我们主要关注两个方面：第一，组件领域需要有深入思考和判断能力的公司高层。高层对这个行业要有认知和判断，主要是找准方向，即应该要在哪个方向上发力，投入资源。第二，高强度的研发投入。
42.目前欧美等海外可再生能源制氢发展态势迅猛，而国内可再生能源制氢项目仍处于探索的阶段，主要以绿氢示范项目为主。（2022年4月，接受央视采访，2021年隆基氢能成立。2022年4月，隆基氢能3台套1000Nm³/h的电解水制氢设备顺利首发。）
三
关于经营与管理
43.用经营的思路对待技术创新，即所有的技改和投资必须在一定时间内获得经济收益。在高速发展过程中，坚持底线思维，不过度运用杠杆，不做超出自己能力的事情。
44.如果说科技引领是隆基的基因，那么稳健可靠就是隆基的初心。
45.隆基坚持资产负债率不高于60%，前期发展阶段常年处于50%左右。
46.作为民营企业，必须有能够直面最恶劣市场环境的可持续经营能力。不要太高的负债，不要用太高的杠杆，账面现金要保持在比较充裕的水平，这些都是财务稳健的重要衡量指标。
47.隆基扩张会遵循两个基本逻辑：一是我们对新能源光伏的未来有信心；二是我们对于自己的技术有信心，始终坚持“不领先，不扩产”原则。
48.隆基推出的任何一项技术、一款产品，都是基于深刻调研、研究、试验、产业化探索后的结果，从而做出对行业和客户最具价值的选择。
49.2021年6月第一天，我们同时发布了N型TOPCon电池、P型TOPCon和HJT电池三项效率世界纪录。2021年以来，我们已经连续11次打破电池效率世界纪录。这不仅是隆基技术全面布局的结果，也是隆基内部多条技术路线赛马的使然。

50.我们比较警惕威权思想。重大决策没有反对意见，反而不正常。通过辩论，做到真正统一思想统一行动。
51.做企业不能只让一个人说了算，因为这意味着正确的决定会被很快地执行，同样的，错误的决定也会被很快地执行。你可能做对了99件正确的事情，但是若有一件大的错误，那你这个企业就完蛋了。
52.我决定不再单打独斗，吸纳更多的人才为企业建立起更规范的决策机制，不能将公司寄托于运气之上。
我想到了我的同学钟宝申，他在毕业后被分配去了煤都抚顺的工厂，后来辞职创业，其公司在所属行业名列世界第一，销售规模达到了5个亿。他具有丰富的企业管理经验和敏锐的商业触觉，杀伐果断，我觉得他十分适合担任公司做管理决策的董事长之位。我给远在马来西亚出差的他滔滔不绝地讲起了光伏产业，并表明自己想要拉他入伙的想法。后来他决定加入隆基，并担任董事长的工作，而我则作为总裁，负责公司的重点客户和市场。
随着组织的不断发展和壮大，我又把我的同学李文学撬来，随之而来的还有他深厚的企业组织管理经验。
他们的加入不仅让公司的发展更上一层楼，也因为后来多次的勇敢坚毅的集体决策，彻底改写了整个光伏行业的走向。
53.创业初期面临的存亡危机，一直是鞭策我不能膨胀的戒尺。在进行重大决策时，我会先和两位性格互补的集体决策合伙人一起，画出一条要坚决避免的红线，再遵循第一性原理做出判断。产品研发、企业增长、国家能源安全转型，取大取小都要遵循价值优先，并且这个价值需要在同一个时间维度上去衡量。
54.要逐步把公司的所有权、股权以及经营决策权进行一定程度的分置，逐步形成事业合伙人机制，从而构建更长远的发展。（2022年隆基员工超6万人，李振国在股东大会上首次谈到事业合伙人制度。）
55.隆基之所以能在激烈的市场竞争中不断发展壮大，成为行业领军者之一，有4个方面：
首先我们对目前所做的事业充满着坚定的信心。这个事业对我们生存的环境、对人类的发展是有益的；我们也认为它是一种趋势，未来的市场规模会很大。所以，我们才会义无反顾地把全部精力投入其中。
其次来说，无论是技术路线选择还是战略方向选择，碰到重大问题的时候，我们始终遵循两个原则：一是第一性原则，二是立足未来。一个是从本质上看问题，另一个要求你不仅要看当下，还要展望三五年甚至八年十年之后会怎么样。
第三，有了前两点的基础，找准方向了，就不要吝啬资金的投入。我认为研发上需要强大的投入，以最快的速度找到解决问题的办法，并快速导入生产活动中去，形成技术领先、产品领先、成本领先的核心竞争力。
最后，最重要的一点，要有健康的财务且做好风险控制，不要翻车。隆基就是这样走过来的。
其实这些都是一些常规做法。关键在于我们在治理上，有一群信任度很高的、志同道合的同学。

56.2020年底，隆基做了一个战略研讨，总结了我们心目中企业可持续发展的五个要点：
首先，要有良好的社会价值观。你做的事情，对我们的地球和环境是善意的。
其次，我们要顺应社会发展趋势，不能逆势而行。如果你做得更好，可以引领这个趋势。
第三，一切以客户为中心，永远不要挑战客户，卡客户的脖子。
第四，保持开放学习的态度也很重要。举个例子，在光伏行业里面，隆基可能做得不错。但是在经济管理上，我们跟丰田还有很大的差距，在数字化应用上，跟美的、华为也都有差距。在这些维度上，我们需要向这些世界上最优秀的企业去学习。现在我们有好几万员工，怎么建立一个有效组织并且高效地开展工作，这个目前对我们是一个挑战。所以我们最终希望建立起有效的组织。
第五，管理没有定式。不同的阶段面临不同的环境，需要一个适合当下的管理模式。我们现在学习全球各种管理模式，在各个阶段为隆基寻找适用的方式，这可能是长期进行的，没有一个照搬就能够用好的模式。
四
关于人生选择
57.我最大的优点是比较好相处，跟谁都能合得来。这可能也是我最大的缺点，常常决断力不够。
58.记得在青海上初中时，我在学校的数学竞赛中取得了第一名的成绩，获得了一个文具盒。我喜滋滋地回家，可不仅没有得到表扬，反而挨了父亲一顿揍，因为我只得了30多分。也正是因为这次经历，父亲坚决让我转学。年近半百，创业多年，再回忆往事，我觉得做企业，凤尾要比鸡头更好。在不确定的时代里，选择一些确定的事情坚持到底，我认为是一种幸运。
59.我这个人心态始终比较积极，我觉得既然能走过来了，那当时的门槛也就不是门槛了，过去再艰难也就谈不上艰难了。
60.多年来，面对创业的坎坷艰难，我心里没有多余的苦楚，或许是因为创业伊始，我就坚信这是一条正确的道路。即使行进缓慢，我也不着急，因为我并不急于要答案。对于任何唾手可得、出自本能、即兴含糊的事物我都没有信心，我相信的是缓慢平和、踏实冷静、细水长流的力量。
参考资料：
1.《隆基的初心》，隆基绿能，2022年
2.《奔跑的“石头”：隆基的理想-李振国丨隆基三部曲之二》，索比光伏网，2022年11月
3.《隆基：离群索居者的野性与神性》，索比光伏网，2022年
4.《光伏激荡20年：隆基绿能何以稳坐头把交椅？》，中国经营报，2023年
5.《长文 | 光伏周期之王》，黑鹰光伏，2023年4月
6.《隆基绿能李振国：要实现碳中和目标大致需要四个阶段》，能见，2021年6月
7.《【人物】隆基创始人李振国---一生追逐一个梦想》，电建能源，2022年
8.《隆基创始人李振国授课：沉浮动荡20年，我的第一性原理》，混沌学园，2023年2月
9.《隆基股份创始人李振国：过剩时代的制胜之道》，复旦商业知识，2021年12月
10.《李振国的单晶之路，40金句浓缩隆基22年》，聪明的投资者，2022年9月
11.《从人人喊打到称霸全球，中国光伏如何登顶世界第一！》，黑马公社，2022年8月
12.《中国光伏往事：首富跌落，光伏永生》，商隐社，2023年

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栋梁之才 · 发表于 2023-5-22 23:55:54

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[财经] 从李振国的这60条商业思考，读懂隆基为什么能成为“全球光伏之王”

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