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[教育] 冯仑:大哥一出场,事情结束了

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情深意长 发表于 2023-12-11 13:54:25 | 只看该作者 打印 上一主题 下一主题
 
冯仑:大哥一出场,事情结束了 第1张图片


问:
冯叔,我一个普通的打工人。最近遇到一件事:团队里的一个同事,突然被提拔,成为领导了。开始还有人传,他有关系。后来才知道,公司董事长经常会默默地观察大家的表现。董事长觉得这个同事有潜力,于是破格提拔了。
我也没看出来他跟大家有哪些不一样的,所以还挺好奇的。您觉得什么样的员工,比较容易脱颖而出,然后成为领导者?
冯叔:
的确,很多公司的老板都经常会去观察员工,看他们有没有成为一个好的领导者的潜质。发现一些觉得有潜质的员工,也会去努力培养。
哪些潜质比较重要呢?
我觉得,首先是自律。
讲一件我打工时的事。我在研究生毕业之后在机关工作,离开机关后也打过一段时间的工,在一家民营企业里上班。
我记得,有一次公司组织活动,类似于现在的公司团建,去一个景点。活动需要大家交钱,每个人好像要交几十块钱。活动结束后,我由于还延续着之前在机关工作时的一些习惯,就把钱交了,结果只有我一个人交钱,其他人都没交。
老板就评价我,「没缺点的人是可怕的。没缺点的具体表现是不占便宜。」他觉得,有缺点的人好用,容易控制;没缺点的人可怕,因为他有巨大的欲望和意志力。
实际上,对当时的我来说,这种老实、不占便宜,就是一个习惯,在机关里大家都这样。但是在老板和同事们眼中,这是一种自律。为什么自律?因为这个人有目标,而且对自己的目标非常自信、非常坚定。
之后,我听到了这个说法,理解了他们的逻辑,我很受启发,我觉得这么看这个事也很有道理。
后来我也会从这个角度去观察别人。我发现,在一个组织当中,如果一个人能做到自律,而且是长期自律,大概率他心中是有一个目标的,而且他愿意为这个目标执着地付出。
自律的结果是什么呢?其中一个就是可以领导别人。
我想起柳总以前跟我讲的一件事。当初,他们的团队里也有一些矛盾,他的做法就一个字:让。让什么?房子,车子,都让给别人,他都不要,但是他要一个权利,领导他们的权利。
这也印证了这样一个逻辑:当一个人自律到对自己的物质利益都压缩时,他的目的就是想成为这个组织的领导者。
当其他人这也要那也要时,你都不要,都给了他们了,你管着他们,说他们两句,他们会不同意吗?不会的。
所以,在一个组织中,总会有这样的人,他有适度的自律,另外他对自己相信的东西非常执着,而且他也为此坚持了很多年,那么这个人就可能成为有方向感、目标感,也能够通过自律来说服别人跟着他一起做事的领导者。
我们经常听到一句话,「要起模范带头作用」,所谓的「模范带头作用」,往往说的就是做事往前冲,分利益时往后走。
做到这一点,你就可以说服别人了,领导力也就逐渐养成了。
当然,光有自律肯定是不够的。还有一条,叫做「有结果」。如果一个人很自律,但做事都没结果,面对一些复杂的事,他没有办法,解决不了,或者说,即使勉强解决也很吃力,这样的员工也当不好领导。
能解决问题,说明他愿意动脑子,会动脑子。动脑子不是干着急,不是一遇到事,就拉着一群人疯狂加班,或者骂娘。
我以前看过很多香港的警匪电影、江湖片,所以总爱用江湖上的事举例子。江湖里,谁是大哥?他一出场,事情结束了,这是大哥。大哥是能解决问题的。江湖电影里,大哥解决问题的办法很简单,他出场,砍死对方大哥,或者他没砍赢,被砍死了。但不管是他死,还是对方大哥死,这都是解决问题。
小弟们打打杀杀,只要大哥没出场,不管拉扯多少个回合,事情都没法了结,问题也都没办法解决,都得等大哥来画句号,大哥出场,是不会画省略号或者画逗号的。
所以,一个组织,一个团队,领导者一定要能解决问题。如果你总是不能解决问题,光自律了,那也不行。你得是一个超级个体,即使问题非常复杂,你也要能解决。
企业组织里的领导者尤其如此。
我们常说,商场是一个是非地,钱是一个是非物,商人是一种是非人,是非人在是非地争夺是非物,遇到的事情必然复杂。
怎么面对这些复杂的事,解决复杂的问题,确实需要有一定的能力。不仅要让自己有利,还要能够做到合情合理,让大家基本满意。这的确是挺考验人的。
我们观察企业家群体,有一些企业的老板、管理者,做得很辛苦,很累,身上总是拖泥带水地有很多事,但也有一些人很轻松,比如王石。我总说,王石做40年房地产,毫发无损。这就体现了他的超级领导力。他很自律,也善于解决问题。
怎么解决问题?有些人靠个人去解决,有些人用组织去解决,有的人用规则去解决,还有些人用钱来解决。这些都是解决问题的办法。
王石则把万科打造成了一个机器,他把企业做成了一辆好的汽车,引擎、方向灯、油门、刹车,等等,都挺好,坐上还挺舒服,谁开都行。所以,即使他离开公司好几年了,公司依旧很好。
我觉得这就是领导力的上限,我们即使做不到这么好,但是这几个要素或者说能力,比如自律、方向感、解决问题的能力,是可以不断培养的。


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