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[财经] 餐饮业大变局，海底捞张勇设“五虎将”冲向火锅之外

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忽悠产业报复社会 发表于 2024-8-28 07:29:47 | 只看该作者 打印 上一主题 下一主题
 
腾讯新闻《潜望》
作者 徐昙
编辑 刘鹏
2024年，是餐饮业尤为困难的一年，上半年倒闭了约105万家餐饮企业，几乎是2023年全年倒闭餐饮企业的总量，是2022年倒闭的2倍之多。在这样的背景下，餐饮企业还能怎么活？
8月27日，海底捞公布了2024上半年财报，营收214.91亿元，同比增长13.8%；核心经营利润27.99亿元，同比增长13.0%，收入与核心经营利润创历史新高。凭什么海底捞能走出一条逆势增长曲线呢？
值得注意的是，海底捞推出了一个高级管理团队“运营五虎将”，分别是副总经理，产品委员会主任，执行董事宋青；副总经理邵志东；轮值COO苗喜庆；创业委员会主教练，焰请烤肉铺子品牌创始人杨华；海底捞营销部长兼大区经理张关平。他们将在创业机制、产品创新、供应链保障、运营协同、营销支持五大领域促进创新创业项目和公司整体发展。人的调整则意味着顺应不同发展阶段的战略的调整。
虽然海底捞创始人张勇曾说，“海底捞这辆车只能由我驾驶，谁也别跟我争方向盘，谁争谁下车。“但是从2020年成立决策委员会，2021年把CEO岗位让渡给杨利娟后，张勇已越来越放权。
张勇的大徒弟，最得力的干将杨利娟转向海外业务，被委任为特海国际CEO。6月份，海底捞新的CEO苟轶群接替了杨利娟的职位。
杨利娟的特点是杀伐果断，2021年，海底捞遭遇了30年来41.6亿元的历史性亏损，被打进了ICU。过去三年的战略落到执行层面就是“啄木鸟计划”、“硬骨头计划”，是由杨利娟来完成的。核心词就是铁腕关店、制度调整、组织架构变革。
海底捞现阶段的战略规划被设定为“红石榴计划”，即多品牌战略。比如海底捞新创品牌焰请烤肉、小嗨火锅、五谷三餐、苗师兄香锅等。
新任CEO苟轶群也是老臣，2002年加入海底捞，曾任首席财务官、信息技术负责人、供应链及采购负责人，从其主导创立过“创业创新委员会”和“数字化运营委员会”，以及从事过投资业务看，他现在的任务是带领五虎将推进“红石榴计划”。海底捞进入了多品牌管理，系统化精细化管理的阶段。
餐饮业大变局，海底捞张勇设“五虎将”冲向火锅之外 第1张图片

图说：海底捞历年门店数量与翻台率数据。

不认同“双手改变命运”的，再优秀也不要
海底捞从市场低谷翻身成功，从根子上说，仍然取决于张勇设计的独特的企业文化，核心的价值观是“双手改变命运”。张勇有他独特的培养方式，最终打造出了忠诚度极高、信奉“双手改变命运”的团队。目前的核心管理团队，可以说是“双手改变命运”的典型代表。
张勇说，管理层第一就要选拔有相同价值观的人才。不赞同核心价值观“双手改变命运”的，再优秀也不要。
“运营五虎将”中，宋青、杨华、苗喜庆、张关平都是海底捞从业超过17年的元老。他们大多和张勇一样，学历不高，都是从门店服务员干起来的。最初，这是企业成立早期高管们的自然成长经历，后来，张勇把这个传统变成了制度。就是哈佛、耶鲁等藤校毕业的进海底捞，也要去门店做服务员历练。因为海底捞从火锅衍生的供应链等所有业务，最终都是服务门店的，不了解门店，无法作出最准确的决策。
此管理团队只有邵志东是2010年空降到海底捞的外部高管，曾任人力资源主管、信息技术、轮值COO等职位。刚到海底捞就经历了一场冲突——秋裤事件。
2010年4月1日，拥有计算机硕士、人力资源博士学位的邵志东入职海底捞，创办海底捞大学（企业培训中心）。11月入秋的时候在北京郊区举办了一场优秀领班培训。当时天气转凉，又在山区，员工都很冷。副总宋青觉察后马上张罗给每人买了一条秋裤，第二天就分发给了大家。邵志东对这个行为很不理解，虽然给员工买秋裤没错，但是按程序应该知会海底捞培训负责人来操办，怎么能直接出手不按流程办事呢。
两人为此事产生的冲突甚至闹到了张勇那里。最后的结果是每人各打50大板，买秋裤的钱两人各自承担一半。
这次冲突更像是原生土壤培育出来的干部和空降兵的一次冲突，是外来文化和原生文化的一次冲突。宋青谈到此事也认为，“这件事是两批人磨合的爆发，是两种人的结合。”
宋青几乎是海底捞原生文化培育出来的代表。2000年18岁就进入了海底捞，最初在西安店做服务员，采购员。在西安冬天寒冷的早晨去菜市场买菜，因为细心挑拣触怒过摊主。
西安店是海底捞走出四川的第一站，张勇和杨利娟几乎是宋青最早的师傅，后来每个阶段，都有师傅手把手地教，包括梳理供应链的架构，送她去商学院学习。直到她出任供应链负责人。
“不能让员工冻着”“马上行动”，几乎是土生土长的海底捞干部的行事风格。但现在宋青认为，和她有同样想法的人必须要有流程规范的约束。
邵志东和腾讯新闻说，目前海底捞的高管有两类人，一类可以比喻为“走干讲”的代表，一线服务员干起来的，行动力特别强，执行力特别强，对企业文化的认知更深刻，这是烙印在他们血液里面的，敢打、敢拼的，是很典型的一群人。
另外一群人是“读写想”的代表，不是从服务员干起来的像我这样为代表的一群人，想得会更多一些，行动力慢一些，但是系统化思考要更完善。这两类干部在认知上，或者做事方式上差异还是比较大的。海底捞的高管团队就是在这样的磨合当中逐渐调整的、逐渐融合的。
一般来说，空降兵到海底捞有较大“体感适应期”。邵志东说，海底捞有一个典型特点，今天说完了明天就干，明天就要结果。最初，我一直徘徊在开枪和瞄准之间，到底是先开枪还是先瞄准，我们的习惯肯定是想好了再干，哪能上来就干？这件事情在我刚来海底捞后困扰了我两三年的时间。我们的习惯是先瞄准。但是海底捞的习惯是收到指令先开枪，打了再说。反正打100枪自然就准了。
2012年4月，邵志东在加入海底捞两年后，被委派为海底捞北京四店店长，店里120多个员工，50对夫妻。邵志东说，我职业生涯从未管过这样一群人，批评老公，老婆可能会不高兴。不但要管业务，还要揣摩人心。对人性的了解也是海底捞的必修课。
他认为：“张大哥的用人风格就是这样，他觉得像我这样的人应该补一线的课，所以让我做店经理。”
做了一年多店长后，邵志东又轮岗各个业务板块，在北京推出海底捞首家智慧餐厅，主管人力资源部、信息部，做北京区域教练，轮值COO，到如今的集团副总。他感触颇多：“洞察人性，我学了十年”。
不要和基层员工谈情怀，要谈利益
张勇选干部，有几个衡量尺度：第一要爱海底捞；第二是业务熟练；第三是洞察人性。
热爱自己的企业几乎是所有公司对员工的倡议。但是怎么才能做到这一点呢？
笔者对海底捞的观察有两点：利益驱动+对公司深深的归属感。
张勇有一个观点，不要和基层员工谈情怀，要和基层员工谈利益。落到实处，就是及时激励，不吝惜给钱。
轮值COO苗喜庆出身陕西农村，有苦难的童年经历，10几岁就辍学在西安打工。2007年到海底捞的原因，是海底捞服务员的工资是800元/月，比他就职的酒店多了200。到海底捞的第一个月，因为工作努力，拿到了800元+150元奖金，他非常高兴。
三个月后，苗喜庆做到领班，月薪涨到了1500 以上。九个月后，他做到了大堂经理，月薪涨到3000 多块钱。5年时间，他升任店长，工资达到8000元/月。在2012年，远超同行。近年，海底捞店长的月薪曾上过热搜，基本工资+本店分红+徒弟店分红+徒孙店分红，极为优秀的店长年薪接近200万。
那时候，苗喜庆觉得每天都有使不完的劲。
苗喜庆对腾讯新闻说，“其实一直认为自己做得非常不好，但是公司一直给机会、给平台，直到现在做轮值COO。”
2012年，苗喜庆在升任郑州四店店长前，还是实习店长。店里发生了一场火灾，造成了255万元损失。他认为店长转正的事肯定黄了。但是此事在公司内部做了通报后，还是让他做了店长。一次在泰国奖励优秀店长旅行，他不巧坐在张勇旁边，张勇问他是谁？他说郑州四店店长苗喜庆。张勇说，喔，就是那个失火的店长。苗喜庆吓得愣在原地。
后来，苗喜庆总是能从店长——家族长——优秀大区经理中脱颖而出。苗喜庆认为，对公司非常感恩，是因为海底捞能承担成本巨大的试错和对高管信任。
信任也是创新驱动力的一种。海底捞营销部长张关平，2006年20岁加入海底捞，从传菜员做到店长、家族长、大区经理，目前兼任营销部部长。他正在设计一套适应不同地域、不同客群的营销方案，试图成为通用型模版。“海底捞的1000多家门店能有1000多种玩法”，“店经理只要不违反红线，就应该放开去跑”。
海底捞如何培养干部
任正非曾说，将军都是选拔出来的，不是培养出来的。这也是一些商学院教授的观点。
但张勇不一样，他认为人是可以培养的。海底捞的诸多高管，几乎都是张勇一手调教的。
他最常规的做法就是让高管到不同的岗位上轮岗，所谓“一岗多能”，同时督促高管去做创新的事。比如西安片区的统筹教练杨华，自1999年入职以来，担任过店经理、小区经理、大区经理等，目前是海底捞创业主教练、子品牌焰请烤肉铺子的创始人。
2020年，海底捞首次提出多品牌战略，动员所有的统筹教练在内部进行二次创业。杨华很不想打破目前的舒适区。
张勇了解诸多高管，对杨华这样讲：“一定要让自己舒服，不行就回来继续当统筹教练。”这句话对杨华反而像个刺激，她做事的劲头一下子被激发出来了。
人的本性是不想改变，逼着员工不断尝试改变，才能激发员工潜能，从而带来业务的日新月异。
杨华和腾讯新闻说，“张大哥会在每一个阶段，推荐我们读不同的书。比如我做普通员工时，推荐我读《致加西亚的信》，使命必达；我做领班的时候，推荐我读《谁动了我的奶酪》，讲危机意识；我做店长时，推荐的是《一分钟经理人》；当我做到大区经理时，推荐的是《人性的弱点》，以及杰克韦尔奇的管理书籍。这种推荐是不间断的，他就像一个班主任，也像一个校长。”
后来，杨华又上了三个商学院，西安交大的商学院，北大商学院，新加坡国立大学商学院。像许多海底捞高管一样，在经历多年实战后，公司再送她们到商学院补理论课。
但大多时候，张勇都是“现场指导”，在现实中纠错，矫正管理层对顾客的认知。
杨华讲了一个记忆深刻的例子。有一次张勇到西安的店里视察，发现一个包间没有空调，客人吃饭时明显热得很。张勇就让所有的相关高管在那个包间里住 7 天，体会一下客人的感受。于是这些高管，白天上班，晚上就在炎热的包间里睡觉。
通常，张勇到门店，并不问“最近生意怎么样？”而会问“员工住的离店有多远？”“吃的几菜一汤？”“宿舍是否干净？”。
这其实是张勇从创业时就摸索出的理念，只有把员工照顾好，员工才会照顾好顾客。
杨华说，张大哥纠错时，像个严厉的家长。但在这个过程中，我们体会到了什么叫一手抓员工，一手抓顾客。
这两个维度最终落实到了海底捞最基本的考核。海底捞对门店并不考核营业收入和利润指标，而是员工努力度和顾客满意度，实行ABC三级打分制度。这似乎不可思议，但海底捞的考虑是，如果考核门店的利润指标，门店就会消减成本，开源节流，反而妨害了顾客体验。
张勇和高管还是谈情怀的。杨华说，张大哥会在一个非会议非正式的场合和高管们聊天，谈理想，谈感情，什么都谈。还是很开心的。
基于多年来这种从业务到精神上的指引，整个管理团队对“张大哥”绝对信任，“张大哥”就像海底捞的最强大脑，通常每半年或一年，他会指定一个方向，然后领导班子就奔着这个大方向，在不断纠错的过程中，把“张大哥”的愿景落地。
多品牌组合业态迎合新消费趋势
过去三年，杨利娟完成了阶段性使命，就是逆风翻盘，不但让海底捞活了下来，还在 2023年以经营收入414.53亿元，净利润44.95亿元，创下了成立30年以来的最好成绩。
关店，提效，控制蒙眼狂奔高速开店寻求更理性发展。但是由此也暴露了一个现实的矛盾，“双手改变命运”的核心价值观，是建立在海底捞飞速发展的基础上的，如果扩张减速，增长空间变小，又如何让员工双手改变命运呢？
同时，在消费降级的大环境下，海底捞单一主品牌是否能承担应对当下消费现实、持续发展的需求。
所以未来几年，海底捞将不断寻求业态升级，多元化发展，甚至放开加盟。开创公司的第二增长曲线。海底捞孵化了焰请烤肉铺子、小嗨火锅、苗师兄香锅等品牌，正在形成烤肉、快餐、中式正餐等多种组合业态。
2023年12月29日，海底捞旗下的首家“焰请烤肉铺子”在西安开业，开业首月就实现盈利。
焰请烤肉创建者杨华分析，认为烤肉这个模型是成立的。第一，年轻人喜欢；第二，烤肉是人类文明的第一个烹饪方法，能够被全球消费者接受，无论中日韩，还是欧美，都吃烤肉，而且一定程度上，消费者对烤肉有近乎成瘾性的消费习惯；第三，这个赛道至今没有真正的头部品牌；第四，能够跟海底捞供应链高度契合，能够嫁接得住海底捞强优势的一条赛道。
基于这几个判断，“焰请烤肉铺子”在义乌、南京、杭州的几家店也实现了盈利。
2024年3月，张勇到西安考察焰请烤肉铺子，提出了“多管制”的理念，旨在将焰请的人才体系与海底捞的资源进行整合。
杨华描述那时的感受，“像一下子插上了翅膀”，他笃定，“在海底捞强大的供应链体系、人才输送管理体系和利益分配体制的支持下，这场战役一定会打赢。”


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精彩评论8

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沙发
爱忧伤的爱 发表于 2024-8-28 07:59:07 | 只看该作者
 
海底捞的服务没的说，坚持了这么多年
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板凳
埃菲尔铁塔的忧伤 发表于 2024-8-28 08:01:06 | 只看该作者
 
多品牌运营还是有效果的，其实不只是海底捞自己面对困境，很多餐饮企业都面对同样的困境，“不要和基层员工谈情怀，要谈利益”这一点倒是很好，打工人认同[哭笑]
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地板
袁佳义 发表于 2024-8-28 08:03:03 | 只看该作者
 
不管怎么说，这么多年来海底捞重视员工利益与成长，创新管理模式成效显著，而且随着社会大发展它自己不断研发新产品调整价格等来顺应市场的趋势，我觉得是为餐饮业树立了榜样的
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5#
洋七洋八 发表于 2024-8-28 08:05:27 | 只看该作者
 
但是海底捞确实越来越贵了…
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6#
小鱼儿朵朵 发表于 2024-8-28 08:17:40 | 只看该作者
 
未来几年，海底捞将不断寻求业态升级，多元化发展，甚至放开加盟。开创公司的第二增长曲线。
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7#
浪花多多开 发表于 2024-8-28 08:31:07 | 只看该作者
 
下半年会更难
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8#
九头喵咪 发表于 2024-8-28 08:46:04 | 只看该作者
 
海底捞现在服务也差，菜量越来越少
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9#
骊骏 发表于 2024-8-28 08:47:35 | 只看该作者
 
在家吃
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